ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА.

       Психологи утверждают, большинство предпринимателей имеет примативное мышление (от слова примат, не путать с примитивным). Обладатели мышления этого типа принимают решения, как правило, на основе своих интуитивных ощущений. По аналогии с известным понятием «политический зверь», означающим политика, инстинктивно чувствующего нужные решения, примативных бизнесменов можно называть «управленческими зверями». Интуитивные решения достаточно эффективны в простых случаях или, например, в специфических отношениях с конкурентами, бандитами, чиновниками. В сложных проблемах, особенно, новационных, интуитивные решения часто оказываются неэффективными и даже убыточными. Прибыльные решения сложных проблем могут быть приняты, с наибольшей вероятностью, только на основе научных знаний и методов. Необходимый признак научности знаний и методов есть их соответствие классическим принципам эпистемологии. Эти принципы есть следующие:

       - Представлять знание в форме отдельных описаний свойств изучаемых и проектируемых объектов;

       - Не допускать неопределённые термины, логические противоречия, несоответствия фактам;

       - Оценивать проекты по материалам корректных обсуждений их между их пропонентами и оппонентами.

       На этих принципах основаны естественные науки, математика и инженерия. Знание есть совокупность отдельных описаний элементарных свойств изучаемых объектов. Поэтому знание имеет дискретную структуру. Описание одного свойства есть мысль. Каждая мысль должна быть выделена в отдельный абзац. Научное знание, научное мышление и научное общение должны быть дискретные и должны оперировать отдельными свойствами объектов. Дискретная структура есть необходимое свойство научного знания. Знание, лишённое дискретности и представленное в потоковом формате, не должно считаться научным. Основная функция научного общения есть выявление ошибок в описаниях отдельных свойств объектов - неопределённых понятий, логических противоречий и несоответствий фактам. Поэтому предметами научных дискуссий должны быть отдельные описания конкретных свойств объектов. Анализ и обсуждение текстов, в которых недостаточно точно выделены описания отдельных свойств объектов, существенно затруднены и неэффективны вплоть до фактической их бесплодности или невозможности. Вопреки давней тривиальности принципов эпистемологии, практика корпоративного и государственного менеджмента показывает массовое игнорирование этих принципов при проектировании и принятии решений. Вместо описаний отдельных свойств проектов в дискретном формате, менеджеры часто используют информацию в потоковом формате, который способствует ошибкам и усложняет их выявление, многократно затрудняет логическое мышление и интеллектуальное общение. Они допускают неопределённые термины, логические ошибки, несоответствия фактам. Поэтому они принимают ошибочные решения, которые ухудшают управление и наносят ущербы корпорациям. Чем сложнее проект и объект управления, тем больше нарушаются эпистемологические принципы, и решения принимаются на основе не знаний и логики, но больше на основе риторики.

       Топ-менеджеры часто принимают решения о реализациях изобретений, технологий, производств, инвестиционных и корпоративных проектов, которые изменяют очень сложные экономические и социальные системы. Эти системы имеют технические, организационные, финансовые, рыночные, конкурентные, правовые, рекламные, трудовые, психологические, логистические, экологические, политические и другие компоненты. В подавляющем большинстве случаев, эти системы слишком сложные. Поэтому менеджеры не знают в достаточной степени их свойства и не способны предвидеть результаты их изменений. Поэтому принятие решений, основанное на личных знаниях менеджеров, в большинстве таких случаев причиняет ошибочные решения, реализация которых уменьшает прибыли и увеличивает убытки. Изучать обоснования проектов, предлагаемых экспертами, менеджеры не имеют ни времени, ни сил, ни желания. Поэтому они, как правило, интуитивно доверяют каким-то экспертам и принимают их проекты решений. Но интересы и компетенции экспертов, даже доверенных, в той или иной степени отличаются от интересов и компетенций менеджеров.
Поэтому их проекты часто не обеспечивают оптимальное достижение целей менеджеров и собственников. В научной методологии давно известен так называемый “судебный” метод, который минимизирует вероятность ошибок при принятии сложных решений. Он не требует от менеджеров иметь специальные знания свойств изменяемых систем и детально изучать проекты. Его основная функция - выявлять возможные ошибки проектов - неопределённые термины, логические противоречия и несоответствия фактам в процессе письменных обсуждений проектов между их пропонентами (авторами) и оппонентами (критиками). Оппоненты сообщают о предполагаемых ошибках проектов. Пропоненты сообщают об ошибках аргументов оппонентов. Причём, между пропонентами и оппонентами должен действовать «конфликт интересов». Менеджеры изучают, в основном, только спорные тезисы обсуждений, делают выводы о наличии или отсутствии ошибок проектов и отклоняют проекты, содержащие ошибки. Чтобы менеджеры сохраняли объективность при оценивании аргументов дискутантов, сами они не должны участвовать в обсуждениях. Таким образом, принятие решений состоит из трёх этапов - подготовка проектов, обсуждение их экспертами и оценка менеджерами материалов обсуждений. Материалы проектов и обсуждений их должны быть представлены в дискретном формате. Каждый абзац должен описывать одно элементарное свойство изменяемой системы или процесса её изменения. Как известно, каждый проект должен содержать три обязательные части:

       - Описание текущего состояния изменяемой системы с описанием проблем, которые должен устранить данный проект, и причиняющих их факторов.

       - Описание целевого состояния системы, которое должно быть достигнуто в результате реализации данного проекта, с указанием критериев достижения целей проекта.

       - Описание процесса изменения системы из её текущего состояния до целевого состояния с указанием ресурсов, имеющихся и требуемых для реализации данного проекта.

       Вопреки тривиальности этого требования, на практике эти части часто в той или иной степени совмещаются. Факторы проблем описываются недостаточно. Критерии оптимального достижения целей проектов формулируются неточно. Иногда описания текущего и целевого состояний вообще отсутствуют. Это значительно затрудняет выявление ошибок проектов и адекватное оценивание их. Описанный метод - универсальный и может применяться в управлении заводами, корпорациями и министерствами, для принятия решений в политических партиях, парламентах и правительствах. В некоторой степени, этот метод похож на известный "японский" метод менеджмента, в котором проекты решений обсуждаются со всеми причастными к ним подразделениями. Чем сложнее проекты, тем больше этот метод уменьшает вероятность ошибочных решений относительно традиционных методов. В корпоративных проектах эта вероятность уменьшается в несколько раз. В социальных проектах - в десятки раз. Несмотря на эффективность данного метода, он применяется в менеджменте весьма редко. Какие-то менеджеры просто не знают его. Другие экономят на дорогих экспертах. Третьи просто ленятся напрягать мозги на изучениях материалов дискуссий. «Управленческие альфа-самцы» предпочитают просиживать тысячи часов на неэффективных совещаниях, упиваться там своей властью, принимать важные решения в ресторанах и саунах. Из-за традиционного, архаичного менеджмента, корпорации несут огромные убытки. Особенно велика вероятность ошибочности решений об инвестированиях в инновационные предприятия, которые по определению не имеют достоверную статистику. Процедуры оценивания таких проектов основаны только на интуитивных ощущениях венчурных инвесторов. Поэтому инвесторы часто финансируют убыточные проекты и отвергают потенциально прибыльные. Таким образом, применение принципов эпистемологии в корпорациях включает следующие практические мероприятия:

       - Установление корпоративного стандарта на дискретный формат документов и запрета издания документов в традиционном, потоковом формате.

       - Установление «судебного» метода оценки проектов - процедуры обсуждений проектов между их пропонентами и оппонентами и рассмотрений их материалов менеджерами, а также отказ от неэффективной, «совещательной» процедуры принятия решений.

       - Установление требования о трёх отдельных частях в каждом проекте - описаний текущего и целевого состояний системы и переходного процесса между ними, а также критериев оптимизации изменения системы.

Эксперт по экономическим вопросам Евгений Гершман.